前言
最近新創界最熱門的話題莫過於瑞幸咖啡財報造假的醜聞。這間創立不到三年就成功在美國IPO的公司，自爆了22億人民幣的假業績，導致股價在五日內下跌了8成，市值蒸發約50億，現今仍停牌中。原本茶飲界的新創神話，不僅在一周內破滅，還大大的損害了中國公司的商譽。回想兩年前，該公司的創辦人還誇下海口要拿下星巴克在中國的市場，這樣的願景恐怕在將來都難以實現了。然而，這兩間公司的營運模式其實是完全不同的，嚴格來說，兩者並非直接的競爭對手。星巴克所賣的不只是咖啡更是一種文化與態度，這是瑞幸就算砸錢也難以達成的。接下來，我會透過分析兩間公司的優勢，去解釋兩者的不同，以及提出一些星巴克可以供企業經營者學習的地方。
瑞幸咖啡的競爭優勢：
瑞幸咖啡最初宣稱的經營理念就是要打造一個“人人都可以輕鬆的享受到精品咖啡”的事業。而他的競爭優勢主要可以分成兩個：一是較便宜的價格，二是方便的電子零售模式。
較便宜的價格：
一杯瑞幸咖啡的平均價格約在20–30元人民幣之間，跟星巴克的30–40元一杯相比，的確可以取得相當的優勢。此外，公司也會不定時推出一些優惠的活動例如買一送一、一折優惠等吸引顧客。若品質相當的話，光是價格，瑞幸就能贏走一大票客戶的心。然而，由於這樣的定價策略得靠公司大量補貼，自然不是長久之計。而也是因為這樣的補貼，導致公司至今還在虧損當中。
電子零售模式：
瑞幸最大也是最有潛力扳倒其他品牌的優勢，就是他的電子零售系統。客戶若要買咖啡，必須使用他們的App，在上面下單，選擇取貨方式等等。與傳統的咖啡廳相比，這樣的模式可以大幅的提升生產效率及縮短顧客等待的時間。顧客毋須再排隊等點餐、等咖啡做好，可以在約定的時間取咖啡，更可以請人外送給你。這對於忙碌的上班族來說，無疑是一大吸引處。而除了提升效率外，這樣的電子零售，也可以讓公司的行銷工作更容易。因為所有包括菜單、下單系統、以及優惠資訊等等都整合在一起，消費者自然可以很輕鬆的接收到公司優惠的消息。相比單用社群軟體，這樣的行銷模式更有效率，對顧客更來說更方便。因此可以這麼說，瑞幸現在的品牌價值在於“方便”與“效率”，倒非在於品質或咖啡文化。
星巴克的競爭優勢：
那麼星巴克的優勢又在哪裡呢？一杯咖啡又如何能夠賣那麼高的價格呢？很多人跑到腦中的答案應該都是他內用的氛圍吧。確實，在以下第一點就有提到，星巴克舒適的內用環境是一大吸引點。然而，要營造這樣的效果其實並沒有想像中那麼的簡單，他必須在許多消費者看不到的地方下很多功夫，才能夠帶給客人這樣的“感覺”。而這些概念不只是值得瑞幸咖啡學習的，也是所有企業都可以作為榜樣的。
不只賣咖啡也賣體驗：
星巴克最著名的莫過於他的“第三空間”概念，也就是提供消費者除了家裡與辦公室外，第三個好去處。因為這裡的環境非常舒適，很多人會到星巴克學習、社交或工作。濃濃的咖啡香，搭配上昏暗的燈光和星巴克特地找樂團錄的音樂，整間店的氛圍非常宜人。也就是衝著這種良好的體驗，許多人才會選擇到星巴克，而且就算咖啡貴了點，也覺得是值得的。還記得以前只要看到有人外帶星巴克的咖啡，就會覺得這個人好奢侈，倒不如去便利商店買就好了，因為我認爲這杯咖啡最有價值的地方不就是體驗嗎！但我現在卻不這麼認為了，因為了解到星巴克其實還有許多令人欽佩的作為。
不只在乎客人，也在乎員工、利益相關者：
星巴克有一個非常強大的文化就是要讓所有利益相關者(Stakeholders)都受到重視。利益相關者，簡單來說，就是任何與該公司營運有關的角色，例如顧客、員工、供應商等等。唯有在這樣的條件被滿足下，他們所賺到的盈餘才有價值。舉個例子，星巴克的一直非常重視與員工的關係，除了視每位員工為夥伴外，在福利方面，更是業界稱霸。在美國的星巴克，他們早在1988年領先了政府的法規，為兼職員工提供醫療保險外，後來甚至提供一些方案，贊助美國的一些員工的大學學費。對於一個是商業利益大於任何事的社會環境來說，這真的是非常難得的公司。另一個例子是星巴克在中國，創辦人舒茲因為暸解到中國家庭的文化觀念，在員工招集大會上更是邀請了員工的父母親一起了解公司的情況。這場大會辦完後，員工大力支持公司，星巴克在中國的市場也飛快的成長，最後甚至成為公司的主要營收來源。從這裡，我們就能看出他之所以一杯咖啡能賣那麼貴又有那麼多人願意付錢，自然有它的道理所在。也因此，消費者能在星巴克享受到如此高品質的服務與感覺，絕對不僅僅是對員工訓練有方或裝潢很講究，更重要的是他文化所帶來的熱忱，使所有優點得以融合。而相信這是其他咖啡事業或競爭對手難以在短期內達到的，更遑論打倒他。
咖啡的品質：
做為一間享譽國際的精品咖啡公司，自然也無需懷疑他的咖啡品質。雖然有些人會在論壇上批評說星巴克的咖啡難喝，但口味的喜好本來就非常主觀。不過至少以咖啡豆和沖泡設備的品質來說，星巴克做出的咖啡是值得他的價格的。拿咖啡豆來說，你可以很輕易的去追蹤星巴克咖啡豆的來源，它是在哪個地區種植的、是不是符合公平交易的標準等等。不僅如此，星巴克也投入許多支持小農夫的微型貸款計劃，從2012年到現在，已經貸出超過1億5千萬美元的資本給農夫做設備和品質的更新。星巴克做出了那麼多拉高成本的策略，為的就是讓消費者能真正安心又享受的品嘗那杯咖啡。所以，以對品質的客觀定義來說，星巴克確實無可挑剔。
結論
本文並非要為星巴克打廣告或宣傳，反而是想藉由星巴克的例子去探討一家能永續獲利的公司與只會砸錢快速擴張的事業有何不同。看看瑞幸咖啡，雖然轟動一時，可是卻無法長久維持相同的經營策略。從今天企業平均壽命越來越短，就可以了解到要創造規模其實並不難，但能不能維持才是重點。以星巴克的角度來說，雖然他今天犧牲了許多盈餘在做CSR或員工福利，但這些花費最後都會回過來支持他的品牌，讓消費者與員工繼續信任他。這就與戰國策“馮諼客孟嘗君”，裡面“狡兔三窟”的概念有異曲同工同功之妙。企業不能只看獲利，必須要看得更遠才行。
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