前言：
這個夏天我閱讀了幾本不錯的書，包括《繁榮的悖論》、《第五項修練》、《平地而起》、《創新的用途理論》、《窮查理的普通常識》、《三零世界》等。從中學到了不少頗具實用性，但在商學院卻不曾學過的重要觀念。
雖然我不否定商學院的價值，然而，有時這些學校裡所學的知識太過於狹隘，甚至過時，這很可能會反過來限制我們的思考，使我們無法把握更好的機會或做出更佳的決策，而這就是問題的所在，也是我寫這篇文章的目的。
這篇文章不只是寫給在學的學生，也寫給創業者及在職者，雖然文章的標題為商學院，但這些卻是許多人對於商業及經營企業的迷思。希望在看完這篇文章後，可以幫助你突破商業思考上的框架，讓你或者公司的事業能夠達成更高層次的目標。也希望讀者最好再讀完本篇文章後，能夠把書找來看，加深對這些觀念的理解。
我從書籍中獲得的重要非傳統的商業觀念：
系統性思考：
系統性思考是我在《第五項修練》裡學到的觀念，它不僅能應用在商業決策上，在個人生活上也能使用。坦白說，許多失敗的決策或選擇，大概都能歸因於未做到系統性的思考。 系統性思考的重點在於，我們的每一項決策都會引發連鎖的效應，而這將會形成一個系統。這麼做的好處是，可以避免決策者為了短期的成效，而忽略長期的回報。決策者在做決定時，應先利用系統性的思考，將整個畫面及連鎖效應分析出來，找出問題的因和果，接著從根本性的問題去下手，而非瞄準症狀。
例如：公司為了減低員工的工作時數，而強制五點下班的情境。一開始老闆很體恤員工，希望他們的工時不要那麼的長，因此規定員工時間到了就必須離開辦公室，並且告訴員工不要過度工作，想藉此縮減工時，但可想而知長久下來，員工的工時卻沒有降低。原因就在於老闆用的是線性思考，如下圖：
線性思考，認為一個決策就只會達到一個效果一開始員工的工時也許真的下降了，然而，若用系統性思考就會發現，在一段時間後，員工的內心開始產生壓力，害怕自己的工作量不符合好員工的標準，因此會在下班後，仍會繼續工作，好安撫自身的焦慮。
更糟的是，有些人在辦公室的效率更佳，但在家裡完成相同的工作量，反而花了更多的時間在工作上，這麼做無疑本末倒置。其實雇主更應該做的是找出為什麼員工會工作這麼久，例如：公司有好員工＝高工時的文化。因此，老闆應優先將工作量越大越好的文化改掉，雖然短期內看不到明顯的成效，但長期來說，工時應該會逐漸下降。
而若你有上過商學院，不難發現他教我們的知識，大都是用線性思考，例如：財務課程教我們景氣差時，要降低成本就必須裁員或砍員工福利。雖然短期內可以達到不錯的效果，但長期來看，員工的士氣可能遭受打擊，在景氣回穩時，卻無法有效地聘請足夠的員工，滿足生產需求，導致獲利不如預期。
線性思考相對系統性思考更容易，而這也是為什麼我們會看到許多公司，為了實現短期目標，做出有害長期發展的決策，儘管每個人都知道永續發展更重要。相信若有系統性思考，這樣的情形應可避免。
用途理論：
這是我最敬佩的哈佛教授克雷頓·克里斯汀生在《創新的用途理論》裡提出的。這個理論的重點在於，產品及服務的設計，應是根據客戶想解決的問題而定。他指出，許多公司的產品負責人，只用工程師的視角和或一些錯誤的常識來設計產品，例如：增加太多無用的產品功能，或吹噓自家的技術多領先。這麼做不僅不會增加產品的吸引力，還會導致投入過多的成本，而侵蝕獲利
《創新的用途理論》例如：夏普在2008年以前可是面板市場的佼佼者，不僅品質優良，技術也是領先業界。然而，雖然夏普電視不斷地強調它的解析度，人的眼睛卻無法分辨新舊世代的差別，也就是說，這是一項無用的升級，而且還墊高了售價。而隨著網路、電腦、串流的興起，電視的地位逐漸下降，雖然消費者沒特別的感覺，但電視對他們來說，已經漸漸地變的更像傢俱擺設，而非接受資訊的工具。
夏普當時並沒有發現這一點，反而是觀察到這個現象的三星，立刻請來知名設計師來設計產品，最後贏得了大多數消費者的心。現在，三星電視的全球市佔率高達31.5%，反觀夏普只能被鴻海併購。
用途理論的概念雖然簡單，但也很容易被忽略，而產品獲得成功的公司，大都也會將他們的成功歸因於品質、服務等，看似理所當然的原因上，而非因為他們滿足了顧客的用途。其實看看那些分析成功公司的報告，大都會說什麼“對品質有堅持”，“技術領先”等等，但如果品質與技術是成功的決定因素，那麼夏普為何又會失敗呢？
“人們要的不是1/4吋的鑽頭，而是1/4吋的洞”
零消費市場的潛力：
在商學院裡用到最多的分析模型莫過於PEST環境分析模型，他們分別為政治(P)、經濟(E)、社會文化(S)、科技(T)。這個模型可以幫助你了解營商環境的情況，幫助你做出決策。然而若用這套分析方法，那麼幾乎所有的貧窮國家或社經地位較低的階層都會被排除在外，但零消費市場理論告訴我們，這裡面其實蘊藏許多商機。
PEST環境分析這個概念是在《繁榮的悖論》裡提出的想法，作者強調市場應是創造出來的，而非已經存在的。在零消費市場裡，這些貧困族群都需要一些我們在已開發國家看的到且稀鬆平常的產品，但他們之所以不消費也許是因為價格過高，或者因為廠商根本不相信這個市場有潛力，而沒有投資。但若有了這些產品，不僅人們的生活品質得以提升，那些為了在當地打造產品所拉進的其他產業，更可以改善就業、解決貧窮。
作者在書中舉出在非洲的電信巨頭Celtel 的例子，Celtel的創辦人莫·伊布拉欣在1990年末時，不顧眾人的反對，選擇到落後的非洲創立電信公司。最後，在不斷地挑整作業流程，以及轉投資其他基礎設施後，成功地推出低價的電信服務，造福了數億的貧窮階級，也帶動了當地的就業。最後，該公司以高達34億美元售出。
Celtel在烏干達的店面其實用用途理論來看零消費市場也行，這些客戶都有通訊的需求，而且是迫切的，然而因為沒有企業投資電信業，因此這個問題一直無法解決。但當真的有人來投資，並且將產品的價格壓的夠低，這個看似毫無潛力的市場，確實可以創造出大機會。這也是許多有抱負的新創公司可以去思考的，與其投入一個競爭激烈的市場，不如鎖定這些零消費市場，也許能取更大的成功。
結論
這些概念都是我在商學院裡沒有學過的知識，卻可以幫助決策者、創業者、在職者分析並且更清楚了解現實的情形。雖然只有三個概念，但若讀者能將這些知識合併使用，並且將其融合自己的專業，相信可以為你的事業帶來更不同的想法與機會。
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